-=-=-=-=-=-=-=-=- Secrétariat National

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Table des matières

RESUME……………………………………………………………………………………………………..5INTRODUCTION………………………………………………………………………………………..12METHODOLOGIE………………………………………………………………………………………14

I. PRESENTATION DE CARITAS MALI………………………………………………………..151.1. Statut et ancrage institutionnel : La Charité de l’Eglise Catholique en marche
au Mali à travers un réseau national et international………………………………………….151.2. Principes et valeurs de Caritas Mali …………………………………………………………. 161.3. Mission de Caritas Mali …………………………………………………………………………. 161.4. Organisation et fonctionnement de Caritas Mali…………………………………………. 17

II. ANALYSE DU CONTEXTE NATIONAL ET JUSTIFICATION………………………182.1. Analyse de la situation politico-administrative ……………………………………………. 182.2. Analyse de la situation sociale du Mali………………………………………………………. 202.3. Analyse de la situation économique du Mali ………………………………………………. 212.4. Analyse de la situation humanitaire du Mali ………………………………………………. 232.5. Analyse de la situation sécuritaire…………………………………………………………….. 242.6. Analyse du facteur religieux ……………………………………………………………………. 24

III. ANALYSE ORGANISATIONNELLE : LA SITUATION DE CARITAS MALI…253.1. Les Forces :………………………………………………………………………………………….. 253.2. Les dé s ………………………………………………………………………………………………. 253.2.1. Dé s liés au pays et aux populations …………………………………………………………. 253.2.2. Dé s liés aux structures de Caritas Mali …………………………………………………….. 263.3. Opportunités………………………………………………………………………………………… 293.4. Menaces ………………………………………………………………………………………………. 293.5. Les principaux résultats de l’autoévaluation assistée du

Plan Stratégique 2012-2017 ………………………………………………………………………….. 303.5.1. Bref rappel de ses orientations et les axes stratégiques …………………………………… 303.5.2. Leçons tirées de la mise en oeuvre du Plan stratégique 2012-2017 ……………………. 303.5.3. Conclusions générales …………………………………………………………………………… 313.5.4. Recommandations d’ordre général……………………………………………………………. 32

IV. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN 2018-2023……………………………..354.1. Zones d’interventions prioritaires ……………………………………………………………. 354.2. Groupes cibles prioritaires ……………………………………………………………………… 354.3. Thèmes prioritaires ……………………………………………………………………………….. 354.4. Visions à l’horizon 2023………………………………………………………………………….. 37

V. AXES ET RESULTATS(OBJECTIFS) STRATEGIQUES……………………………. 385.1. Axe des urgences et de promotion de la solidarité (US) ………………………………… 385.1.1. Description de l’axe US …………………………………………………………………………. 385.1.2. Objectif stratégique, indicateur, source de véri cation et hypothèses:………………… 385.1.3. Stratégies d’intervention ………………………………………………………………………… 395.2. Axe du développement social (DS) ……………………………………………………………. 40

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5.2.1. Description de l’axe Développement social ………………………………………………… 405.2.2. Objectif stratégique, indicateurs, source de véri cation et hypothèses ……………….. 415.2.3. Approches et Stratégie d’intervention de l’axe développement social ………………… 425.3. Axe développement économique (DE)……………………………………………………….. 445.3.1. Description de l’axe ……………………………………………………………………………… 445.3.2. Objectif stratégique, indicateurs, sources et moyens de véri cation et hypothèses .. 465.3.3. Stratégies et approches d’intervention de l’axe Développement Economique …….. ..485.4. Axe du développement institutionnel et le renforcement organisationnel (DIRO) 495.4.1. Description de l’axe ……………………………………………………………………………… 495.4.2. Objectif stratégique, indicateurs, sources et moyens de véri cation et hypothèses … 505.4.3. Stratégies d’intervention ………………………………………………………………………… 505.5. Axe de promotion de la gouvernance, de la cohésion sociale et de

construction de la paix ( G/CSCP) …………………………………………………………………. 52

5.5.1. 5.5.2. 5.5.3.

VI.

VII. 7.1.7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5

7.2.

7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.5. 7.2.6.

VIII. 8.1. 8.2. 8.3.

Description de l’axe ……………………………………………………………………………… 52Objectif stratégique, indicateurs, sources et moyens de véri cation et hypothèses … 53Stratégies d’intervention ………………………………………………………………………… 54

APPROCHES / STRATEGIES GENERALES D’INTERVENTION……………57

ORGANISATION ET GESTION DU PLAN STRATEGIQUE……………………58Les instances politiques de Caritas Mali …………………………………………….. 58La Conférence Episcopale du Mali …………………………………………………… 58L’Evêque Président de Caritas Mali ………………………………………………….. 58L’Evêque, président de la Caritas Diocésaine ………………………………………. 58Les Curés des Paroisses …………………………………………………………………. 59

La Commission Nationale, les Commissions Diocésaines et les comités

paroissiaux …………………………………………………………………………………. 59Les structures opérationnelles de Caritas Mali ……………………………………. 59Le Secrétariat National de Caritas Mali : SNCM (à partir de 2018) ……….. 59Les Coordinations Diocésaines ( à partir de 2018) …………………………….. 60Les Equipes de Projets/Programmes et Services ……………………………….. 61Comité de plani cation et de suivi évaluation (CPSE)………………………… 61Les Equipes et Groupes de Travail internes (Task forces) ……………………. 62

PLANIFICATION/SUIVI/EVALUATION………………………………………………63La Plani cation……………………………………………………………………………… 63Le Suivi du Plan Stratégique ……………………………………………………………. 63L’Evaluation du Plan Stratégique……………………………………………………… 64

ANNEXES…………………………………………………………………………………………………..65Annexe 1 Organigramme de Caritas Mali 2018-2023 ………………………………………… 66Annexe 2 : Organigramme du SNCM 2018-2023………………………………………………. 67Annexe 3 : Organigramme de la Coordination Diocésaine 2018-2023 …………………… 68Annexe 4 : Principaux rôles et responsabilités des membres du SNCM dans la

mise en oeuvre du PS ………………………………………………………………………………….. 69Annexe 5 : Description des postes de l’équipe technique permanente des

coordinations diocésaines…………………………………………………………………………….. 774

RESUME

Caritas Mali, une association de charité, née de la volonté commune des Evêques du Mali, est chargée d’assurer la participation harmonieuse de toute l’Eglise Catholique au développement intégral de l’Homme au Mali en mettant l’accent sur la promotion

de la solidarité et l’amélioration des conditions de vie des populations au Mali en général et des couches vulnérables en particulier, en se basant sur les principes et valeurs énoncés dans la Doctrine Sociale de l’Eglise (DES). Pour mieux réussir cette mission, elle se dote d’un plan stratégique 2018-2023.

Le processus de son élaboration a été participatif et s’est déroulé suivant plusieurs phases : Forum de Paris en juin 2016, autoévaluation du plan stratégique 2012-2017, atelier de pla-ni cation stratégique de juillet 2017, formulation du dossier du plan par un comité, appré- ciation par les Caritas diocésaines, la commission nationale et validation par le président de Caritas Mali.

Les choix stratégiques retenus dans le plan se fondent sur les résultats de l’autoévaluationdu précédent plan et des analyses faites sur les di érents facteurs et acteurs du contexte na- tional ainsi que de l’analyse organisationnelle et institutionnelle de Caritas Mali.

Au niveau des facteurs de l’environnement institutionnel de Caritas Mali, on constate uneaccentuation des e ets (néfastes) des changements climatiques auxquels la performance dusecteur primaire reste fortement tributaire quand bien même il constitue la base de l’éco- nomie du pays tout en occupant plus de 80% de la population nationale. Les écosystèmes sont fragilisés dans la grande majorité du pays et les autres moyens de production sont dé- tériorés chez la majorité du monde rural surtout dans les régions du nord du pays d’où sont parties les grandes crises à partir de 2012. Celles-ci ont évolué pour s’étendre à l’ensemble du pays. Entretenues par des groupes armés séparationnistes du pays, des islamistes, desterroristes et des narcotra quants, ces crises multidimensionnelles a ectent aussi le pays auplan social, économique et politique, humanitaire et sécuritaire. Elles ont engendré les in- terventions en cours de la MINUSMA et de l’opération BARKHANE et d’autres contingents militaires, etc. Leur intervention avait laissé espérer un espoir au retour rapide de la sécurité et de la paix mais, celles-ci tardent à se matérialiser.

L’accès aux besoins sociaux de base est encore insu sant. Les résultats de l’Enquête Natio- nale sur la Sécurité Alimentaire (ENSAN) réalisée en février 2017 ont montré que 3,6 % des ménages maliens se trouvaient en insécurité alimentaire sévère, 22% sont modestement en insécurité alimentaire et 49,2% le sont à la limite de l’insécurité alimentaire et nutrition- nelle. Seuls 25,2% sont en sécurité alimentaire1. La situation est plus prononcée chez les populations des zones sahéliennes et désertiques. Le taux moyen national de ménages qui consomment de l’eau potable est de 79,7% en 2016, soit 95,5% en milieu urbain et 73,4% en milieu rural. Environ 61,7% des ménages dépenses encore plus d’une demi-heure dans la recherche de l’eau domestique.

L’insu sance d’application des bonnes pratiques d’hygiène et continue de provoquer desmaladies au niveau individuel ou communautaire.
Les centres de santé publique existent aux niveaux communal, local régional et national. Dans les centres urbains des centres de santé privés se sont aussi implantés. Cependant pour plusieurs raisons dont la pauvreté de la grande majorité de la population, le taux de couver-ture sanitaire reste insu sant.

1 Rapport ENSAN, Mali février 2017

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La laïcité, la démocratie, la décentralisation constituent de grands atouts, mais la gou-vernance sou re de corruption multiforme. La population malienne qui vivait en harmoniedans ses diversités ethnique, culturelle, linguistique et religieuse est entrain de se déstabili-ser en raison des mouvements armés islamistes-sala stes.

Contrairement à tous ces problèmes de tout ordre, le Mali dispose de potentialités natu- relles (vastes terres cultivables et irrigables, les systèmes de 2 grands euves, des ressourcesforestières, extractives), humaines (une population très jeune, donc de la force de travail)

Les opportunités que Caritas Mali peut saisir à son avantage sont : la laïcité du pays l’existence de cadres institutionnels favorables aux interventions des ONG; la crédibilité etla con ance accordées à Caritas Mali, l’existence de lignes de nancement aux niveaux na- tional, international et l’existence d’Accord Cadre entre l’Eglise et l’Etat, la mise en place progressive du G5, la mise en œuvre progressive de l’Accord pour la paix et la réconciliationissu du processus d’Alger, l’existence du ministère des A aires Religieuses et du Culte etl’implication de plus en plus forte des religieux et des familles fondatrices de Bamako dans la recherche de la paix à travers leur association Alliance sacrée ramèneront progressivement la paix et la sécurité qui permettront à leur tour à Caritas Mali d’intervenir sur l’ensembledu territoire national ; les facilités qu’o rent l’Etat dans les domaines de la santé, de l’édu- cation, des services de douanes ; l’existence de cadre de concertation entre partenaires deCarias Mali, la délité de certains d’entre eux et de l’accompagnement technique qu’o rent ses partenaires sont de vraies opportunités de nancement de ses projets et programmes etde développement du partenariat.

Par contre, les risques et menaces ci-dessous à savoir la dissémination de l’insécurité surl’ensemble du pays due aux actions des groupes islamistes et terroristes et qui peut a ecter les personnes, les biens et les activités de Caritas Mali ; L’essou ement quelque peu visible chez certains partenaires traditionnels, la présence de certains partenaires nanciers sur leterritoire malien avec ou sans l’accord des évêques et qui pourraient devenir plutôt concur- rents qu’accompagnateurs de Caritas Mali, etc. doivent être suivis avec attention.

A l’interne, Caritas Mali, valorisera pleinement ses nombreuses forces dans la mise en œuvre du plan. Ces forces se trouvent dans sa vision, dans ses valeurs et principes, dans sa large couverture géographique, dans son système de capillarité, dans le nombre et qualité de ses ressources, dans les grands résultats obtenus, dans la crédibilité accordée par les autorités, les populations et les partenaires.

Elle est aussi consciente de l’existence des dé s à relever notamment ceux du renforce- ment des capacités de son réseau, de la durabilité et stabilité de ses structures, du dévelop- pement des relations de collaboration et du partenariat.

Face aux dé s qui se posent tant aux populations qu’à la gestion interne, Caritas Mali s’est dé nie 2 visions.

« La vision externe est celle d’un Mali où régresse la pauvreté, s’installe la paix et où le dé- veloppement de chacun et de tous est en marche.

La vision interne est celle d’une Caritas Mali performante, professionnelle, capable d’ac-compagner e cacement ses groupes cibles dans leur processus d’autopromotion confor- mément aux valeurs et principes évangéliques de l’Eglise Catholique au Mali ».

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Caritas Mali interviendra prioritairement en faveur des couches les plus vulnérables que sont les personnes handicapées, les indigents, les personnes sinistrées, les personnes âgées, les personnes déplacées internes (PDI), les réfugiés, les migrants, les personnes infectéeset a ectées par des maladies invalidantes : le VIH/SIDA, lèpre et autres maladies invali- dantes, etc., les ménages défavorisés, les petits producteurs du secteur primaire, les acteurs du secteur informel, les enfants de 0 à 17 ans et les jeunes de 18 à 35 ans. Les structuresopérationnelles cibleront ces béné ciaires sur les seuls critères de vulnérabilité en utilisantdes approches sensibles à l’égalité des chances. Elles agiront aussi en direction des élus com- munaux, les acteurs de la société civile et les acteurs politiques, les autorités administratives et les agents des services techniques.

Les actions seront conduites principalement dans les milieux ruraux où vivent l’essentieldes groupes cibles prioritaires. Les thématiques prioritaires à aborder sont où vivent les 2/3des populations et où les 55,2% sont pauvres et en nécessité d’être assistés.

Caritas interviendra dans les domaines de l’urgence et du développement où elle touchera les grands thèmes suivants : Aide alimentaire d’urgence, assistance psycho-sociale, déve-loppement économique local/revenus/ accès au marché, accès aux besoins sociaux de base(Sécurité alimentaire et nutritionnelle, eau hygiène assainissement, santé, éducation), pro-tection sociale, environnement, gestion de con it, cohésion sociale/construction de la paix, plaidoyer, le renforcement de capacités, l’éducation citoyenne mobilité humaine/migra- tion-Jeunesse-emploi

La réalisation de ses visions passera par la mise en œuvre de 5 axes stratégiques, chacun disposant des stratégies et d’objectifs stratégiques. Ceux-ci sont assortis d’indicateurs beau- coup plus précis que dans l’ancien plan. Aussi, après avoir tiré les leçons du passé et utilisé les résultats des analyses, le nombre d’axes a été réduit de 5 à 4 comparativement à l’ancien plan. L’axe développement social et économique a été scindé en 2 tandis que la mobilisation des ressources, le DIRO et la gouvernance ont été fusionné en un seul axe DIRO

=> Axe Urgence/Solidarité : En terme d’objectif stratégique, Caritas Mali aidera les communautés à risques, les communautés sinistrées, les migrants, les indigents, les per- sonnes déplacées internes et les refugiés des zones d’intervention de Caritas Mali, à réduire leur vulnérabilité et leur précarité en améliorant leur culture de solidarité et leurs pratiques de prévention et de préparation, face aux situations et risques de catastrophes.

Les stratégies sont : La promotion de la solidarité ; la résilience des communautés pardes approches de réduction des risques de catastrophes ; la réponse rapide et e cace aux ur- gences en se basant sur les principes et valeurs de l’Eglise catholique et les normes standard internationaux ; le renforcement des capacités des instances politiques et des structures opérationnelles de Caritas Mali ; la protection et le soutien des personnes les plus vulné- rables notamment les femmes et les enfants ; l’accueil et l’accompagnement des victimes de la mobilité humaine ; la participation à la mise en œuvre des orientations du Cadre d’Actionde Sandai et en n, l’appui à la conduite des actions de cohésion sociale pour la consolidationde la paix.

=> Axe Développement Social : Cet axe concerne les couches de la population les plus pauvres qui sont confrontées aux problèmes d’alimentation et de nutrition, d’abri et de lo-gement, d’éducation, de la santé, d’eau potable, d’hygiène/assainissement, de protection et autres éaux.

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Face à la nécessité de développer les capacités d’apporter des changements signi catifs surces populations démunies, et pour lesquels l’Etat seul ne peut satisfaire à tous les besoins, Caritas Mali a pris l’option d’apporter sa contribution à travers des actions qui sont dans les domaines de sa compétence et à la limite de ses moyens.

L’objectif stratégique visé par cet axe développement social est : « De 2018 à n 2023, les membres des ménages défavorisés (hommes, femmes, jeunes, en-fants) améliorent leur accès aux services sociaux de base grâce aux interven-tions de Caritas Mali dans ses zones d’intervention prioritaires ». Les stratégies portent sur le renforcement des capacités des agents socio-sanitaires des centres de santé communautaires et centres confessionnels ; l’amélioration nutritionnelle ; la réalisation des centres socio-sanitaires, l’amélioration des plateaux techniques et des services de santé ainsi que la promotion de l’hygiène et de l’assainissement.

=> L’axe Développement Economique : cet axe s’adresse aux producteurs du secteur primaire notamment les jeunes et les femmes sur lesquels repose l’économie du Mali ainsi qu’aux petits acteurs du secteur informel.

L’objectif stratégique est que les couches vulnérables frappées par les inégalités écono- miques et que Caritas Mali a accompagnées, améliorent leurs conditions de vie économique tout en gérant de façon durable les ressources naturelles en 2023. Les stratégies consisteront au soutien aux productions agricoles et à l’amélioration des revenus à travers l’organisation et les formations managériales, les sensibilisations sur les enjeux du secteur primaire dans le contexte des changements climatiques, des politiques et lois relatives au secteur rural en vue de susciter des choix de meilleurs systèmes et pratiques agricoles, les formations techniques, les appuis en moyens et équipements de production; à la promotion du secteur informel par l’organisation des petits acteurs ainsi que leur formation et leurappui en matériels et en nances leur permettant d’exercer dans des emplois durables et ausoutien dans la gestion de la mobilité sociale et migration à travers des séances de sensibilisation, la facilitation de l’accès des jeunes à des emplois salariaux ou auto-initiés stables et économiquement assez rentables.

=> L’axe Développement Institutionnel et développement organisationnel de la Caritas Mali. Il regroupe 3 composantes : le DIRO Local, la gouvernance interne et le DIRO interne.

L’Objectif stratégique à réaliser par cet axe est ainsi libellé : « D’ici 2023, Caritas Mali dispose d’un niveau de gouvernance interne, de professionnalisme et de visibilité, lui permettant de mobiliser les ressources internes et externes nécessaires pour son fonction- nement, d’appuyer les pouvoirs publics (l’Etat, les collectivités territoriales, les acteurs politiques) et la société civile (associations, groupements de base et faitières) à améliorerla gouvernance et la cohésion sociale à di érents niveaux et d’accompagner e cacementses groupes cibles dans leur processus d’autopromotion conformément aux principes et valeurs évangéliques de l’Eglise du Mali.».

Les stratégies pour la gouvernance interne porte sur le renforcement des capacités des ac- teurs stratégiques et opérationnels de Caritas Mali, l’amélioration de la structuration et dufonctionnement, la gestion des ressources humaines, nancières et matérielles dans unevision des normes de gestion de CI, l’amélioration de la mobilisation des ressources, la com-

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munication, la sécurité des personnes et des biens, la promotion de la durabilité et stabilité des structures et instances, l’amélioration de son système de fonctionnement et de com- munication, l’amélioration du système de suivi, l’amélioration des politiques sectorielles, le développement de ses actions de visibilité et de lisibilité, le développement des relationspartenariales bilatérales et multilatérales stratégiques, techniques et nancières.

Quant aux stratégies relatives au DIRO Local, c’est-à-dire en direction des groupes cibles, il s’agira de créer, de dynamiser et d’accompagner les organisations de base et les faitières à travers des formations en vie coopérative ou associative, en négociation, médiation, plai-doyer/lobbying, a n qu’ils gèrent mieux leurs actions de développement et défendent leursintérêts.

En n, dans l’amélioration de la gouvernance externe publique, Caritas Mali, renforcera lescapacités des élus, des acteurs de la société civile et des partis politiques. Elle développerades programmes d’observation des élections, de gestion de con its ou de promotion de co- hésion sociale et de la paix.

Au cours de la plani cation stratégique, un regard critique fut porté sur les facteurs et les tendances nationales et internationales susceptibles d’in uer sur les conditions de vie descommunautés. Caritas Mali s’est trouvée confrontée à plusieurs tendances. Le meilleur casse rapporte à la sortie e ective de crise du pays et à la normalisation autant des circuits deproduction que des conditions de vie des communautés.

=> L’axe Gouvernance / Cohésion sociale et construction de la paix (G/CSCP).

Le groupe cible que Caritas Mali envisage d’accompagner sont : les producteurs du secteurprimaire qui constituent 83,7% de la population malienne selon EMOP 2016/2017 et 40,5%de la richesse nationale. On les retrouve en milieu rural où ils représentent 55,2% de pauvres en 2016. Il y a également les acteurs politiques (membres des partis politiques, de mouve-ments et d’associations) dont les problèmes se situent à l’insu sance de structuration, à lafaible capacité de mobilisation citoyenne et de participation aux scrutins, etc. Quant aux acteurs de la société civile, leurs problèmes se résument au faible fonctionnement de leurs organes, à la faible mobilisation des ressources et à la mauvaise gouvernance. Concernant les autres acteurs que sont les élus des collectivités décentralisées et les agents des services techniques, les premiers sont majoritairement issus des partis politiques tandis que les se- conds sont composés de fonctionnaires et d’agents des services déconcentrés de l’Etat. Leursproblèmes communs les plus aigus sont l’insu sance qualitative et quantitative des res-sources matérielles, nancières et humaines pour accompagner le développement local.

Les stratégies développées pour accompagner ces acteurs Durant la mise en oeuvre du présent programme triennal.

En termes de stratégies, Caritas Mali développera des programmes d’accompagnement deproximité spéci que à chaque groupe cible centrés sur le respect des dispositions légales,les restitutions publiques des actions, l’instauration de la bonne gouvernance dans les struc- tures, la présence des femmes aux instances de décision au sein des organisations, et l’amé- lioration continue de la qualité des services rendus aux populations en vue d’un développe- ment équitable et durable de la cité.

Le Plan sera mis en œuvre à travers une approche holistique. Le Secrétariat National, les coordinations diocésaines et les équipes techniques non permanentes seront chargés d’ani- mer sa mise en œuvre sur le terrain. Pour ce faire les stratégies générales consisteront en l’élaboration des projets et programmes d’appui institutionnel, de prévention et gestion des

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urgences ainsi que de développement aux échelles nationale, diocésaines, paroissiales et/oulocales et d’autres actions de renforcement internes. Aux côtés des projets et programmes, des services de santé, d’éducation et de protection seront gérés.

La mise en œuvre du Plan se fonde sur une organisation allant du niveau national au niveau des communautés de base et fonctionnant en capilarité par voie de conséquence.Cependant dans son fonctionnement, le principe de la subsidiairité entre les di érentsniveaux organisationnels sera respecté.

Si comme dans le précédent plan, le SNCM de Caritas Mali, la structure opérationnelle na- tionale, sera responsable du pilotage avec la participation des toutes les instances et struc- tures, la charpente organisationnelle de Caritas Mali sera renforcée pour mieux réussir la nouvelle mission.

Les instances politiques sont la Conférence épiscopale qui est l’instance suprême, le président de Caritas Mali, qui joue le rôle de répondant juridique pour le compte de la CEM. Chaque évêque dans son diocèse et chaque curé de paroisse jouent les rôles politiques dans leur ressort territorial respectifs. Ils sont assistés en cela par les organes de conseils que sont la commission nationale et les commissions diocésaines ainsi que les comités paroissiaux. Ces organes de conseils seront créés là où ils n’existent pas et ceux faiblement fonctionnels seront dynamisés.

Au niveau du noyau dur du SNCM, les postes de coordination de la sécurité et sureté et de re-sponsable administratif et nancier constituent des innovations pour mieux relever les gros dé s liés au contexte sécuritaire et de gestion administrative, surtout de gestion des ressou- rces humaines. Ce noyau sera structuré autour d’un dispositif technique programmatique (les 5 responsables d’axes le chargé de programme) et d’un dispositif de gestion administra-tive, nanciere et comptable (les services de support). Il disposera aussi d’une technostruc- ture composée du conseiller à la communication et du coordinateur à la sécurité. Le toutsera coordonné par le Secretaire général. A n de relever les faiblesses de coordination quiont été notées, le SNCM animera le comité stratégique du Plan et le comité technique de pi- lotage du plan qui se réuniront ordinairement une fois par an. Le SNCM ainsi que les Coor- dinations diocésaines, peuvent mettre en place par moment et selon les besoins, des équipesou groupes d’experts (task forces) pour la prise en charge de certaines questions spéci ques.

Quant aux Coordinations Diocésaines, dont les rôles sont prépondérants dans la mise enœuvre du plan au niveau diocésain, la structuration souhaitée re ètera celle du SNCM, àl’exception que celles-ci n’auront pas un responsable du suivi évaluation dans le noyau dur, du moment où cette fonction sera assurée par les responsables des départements en se ba- sant sur les équipes de projets et programmes et avec l’accompagnement du national.

Au niveau du Secrétariat National ainsi qu’au niveau des coordinations diocésaines des équipes techniques non permanentes seront recrutées selon les besoins pour la gestion detel ou tel projet/programme/service.

Les relations entre homologues du SNCM et des coordinations diocésaines seront basées sur des systèmes de formations, d’informations régulières, d’appuis-conseils. Des complicitéstrès avantageuses doivent s’établir entre homologues pour réussir les missions spéci queset collectives.

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Ceci permettra à coup sûr de développer la synergie interne et la coordination des e ortsnécessaires à un meilleur partage d’expériences, une meilleure mobilisation et exploitationde ressources humaines internes à Caritas Mali, en vue d’une plus grande e cacité pour plusde compétitivité du Réseau sans son environnement institutionnel.

Pour corriger les insu sances constatées dans le suivi évaluation de l’ancien plan, le Chargéde Programme et les responsables des axes seront davantage responsabilisés. Le Chargé de programme élaborera de façon participative un système de suivi évaluation intégral orientévers les e ets. Ce système sera partagé avec toutes les parties prenantes et à chaque niveau.Les acteurs joueront leurs rôles soit de collecte, de compilation, de traitement, d’analyse des données ou d’application des mesures correctives. Le SNCM et les coordinations diocésainese ectueront des missions de supervision et de suivi qui seront toutes sanctionnées de rap- ports.

Chaque année les coordinations diocésaines feront des plans d’action qui seront consolidésau niveau national par le comité technique de pilotage. En n d’année, celui-ci procède aubilan et produit un rapport consolidé à partager aux instances de décisions et aux parte- naires.

Pour le bon fonctionnement de cet organigramme mis en place pour la gestion du plan, labonne communication sera déterminante. Elle sera basée sur une politique qui sera dé nieau cours de l’an 1 du plan.

Le Plan stratégique connaitra deux évaluations. La première à mi-parcours et l’autre au cours de la dernière année. Les résultats de cette dernière serviront de base d’élaboration du plan stratégique 2024-2029.

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INTRODUCTION

D’une façon générale, le plan stratégique a une place et un rôle prépondérant dans la vie d’une organisation. Il sert à orienter l’organisation toute entière dans soncheminement vers le long terme et à cadrer ses actions durant sa période dé nie par

l’organisation qui l’adopte. La plani cation stratégique positionne l’organisation dans sonenvironnement Toute Caritas, selon les normes de Caritas Internationalis, doit élaborer et mettre en œuvre son plan stratégique pour un souci de conformité.

Pour Caritas Mali, un service de la charité de l’Eglise Catholique au Mali, l’année 2017 sedé nit comme une année charnière. C’est la n du cycle de son plan stratégique 2012-2017et le début d’un nouveau, celui de 2018-2023, tous deux élaborés de façon participative.

Le Plan stratégique 2012-2017 bâti au départ sur 4 axes a connu l’ajout d’un nou- vel axe, à savoir la gouvernance, qui s’est imposée à la 4ème année de son exécution. Au nish,on pouvait compter deux axes ; le DIRO et la Mobilisation des ressources, intimement liés à la performance de Caritas Mali et trois axes stratégiques (La gestion des urgences combinées à la solidarité, le Développement Economique et social ainsi que la Gouvernance) orientés vers la satisfaction des besoins de groupes cibles prioritaires

Depuis les évènements de 2012 le pays est confronté à d’énormes crises politiques, sé- curitaires, économiques, sociales et climatiques. Ils sont entre autres la problématique des réformes institutionnelles, de démographie, de la jeunesse, de l’emploi, de la migration, de l’éducation, de développement socio-économique, des inégalités sociales, de l’insécurité au niveau national et sous régional , du terrorisme, du fondamentalisme religieux , de la mise en œuvre de l’Accord pour la Paix et la Réconciliation, de l’intégration régionale, de la jus-tice, de la gouvernance , de promotion de la paix/éducation civique/cohésion sociale/gou- vernance locale, de l’insécurité alimentaire face aux enjeux du changement climatique, de la détérioration des moyens d’existence des communautés, de la gestion des urgences et desrisques de catastrophes, etc. Leurs conséquences nombreuses et variées n’a ectent-elles pastoutes les couches particulièrement les catégories sociales et socioprofessionnelles les plus vulnérables ?

Les populations maliennes (hommes et femmes, enfants et jeunes, personnes âgées et indigents, déplacés internes et réfugiés) aspirent améliorer leurs conditions de vie, à tra- vers l’accès aux besoins sociaux de bases, les revenus, la justice, la paix et la cohésion sociale. , d’améliorer leurs accès aux crédits agricoles, de gérer les ressources naturelles, de réduireles e ets des changements climatiques, du renforcement des capacités des organisations paysannes, d’être accompagnés dans leurs e orts de prévention, de gestion des risques de catastrophes, de résilience aux e ets de changements climatiques.

Le nouveau plan stratégique 2018-2023 que Caritas Mali se dé nit pour les sixprochaines années a ainsi la particularité d’être porteur de germes des changements vou- lus tant et surtout par les cibles que les acteurs de ses instances et structures politiques, deconseils et d’exécution des di érents niveaux.

Les pages qui suivent sont consacrées à la « Méthodologie » utilisée pour élaborer le do- cument, de la « présentation de la Caritas Mali », suivie de l’ « Analyse du Contexte et laJusti cation » du Plan Stratégique», elle-même suivie du chapitre sur les « Orientations Stratégiques ».

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Ce dernier élément constitue un préliminaire à la partie sur les « Axes Stratégiques », in- cluant les objectifs et indicateurs stratégiques. Le chapitre sur les « Approches et Stratégies d’intervention » qui suit permet d’approfondir la façon dont chacun des axes sera développé et concrétisé. « L’Organisation et la Gestion du Plan Stratégique » et le « Système de Plani-cation/Suivi/Evaluation », constituent les avant dernier et dernier véritables chapitres du document qui se termine par une série d’annexes.

METHODOLOGIE

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METHODOLOGIE

La méthodologie utilisée par Caritas Mali pour l’élaboration du présent Plan Straté- gique est une approche participative. Elle a vu la participation des Représentants du bureau national, des cadres des coordinations diocésaines et du personnel de la Cari-

tas nationale durant tout le processus qui s’est déroulé en 4 étapes.

La première étape préparatoire a débuté en juin 2016 par la tenue du forum de Caritas Mali et ses partenaires du Nord à Paris lors duquel des dé s ont été identi és assortis desStratégies et approches nécessaires à leur relèvement. Cette rencontre a été suivie del’élaboration et la di usion des Termes de référence (TDR) du processus de l’élaboration, du lancement d’un appel à nancement du processus auprès de MISEREOR et Caritas Es- pagne, des échanges techniques avec certains partenaires dont SECOURS CATHOLIQUE, CARITAS INNSBRUCK, Siège de DIRO de Lomé, MISEREOR (ce dernier avait commis une consultante) etc. ; de la conduite de l’autoévaluation assistée du plan stratégique 2012-2017. Cette étape a été bouclée par la conception des outils d’analyse institutionnelle et organisa-tionnelle et la préparation de l’atelier national de plani cation stratégique.

La seconde étape a consisté en la tenue de l’atelier national d’élaboration du plan stratégique 2018-2023.
Un atelier national d’élaboration du PS s’est tenu à Bamako du 18 au 21 juillet, sous la modé- ration du consultant accompagnateur. Cet atelier auquel ont participé les représentants du bureau national et les délégués des Coordinations diocésaines et du Secrétariat National a permis de dégager les grandes caractéristiques institutionnelles et organisationnelles, d’es- quisser des choix stratégiques bruts relatifs aux groupes cibles, zones et thèmes prioritaires, aux axes stratégiques déclinés en objectifs et indicateurs sommaires. Des esquisses de vision externe et interne avaient été aussi rendus disponibles.

Après l’atelier, vint l’étape de la rédaction et de la restitution du plan : Dès le len- demain de l’atelier, le comité ad ’hoc de rédaction, appuyé du consultant accompagnateur,s’est mis à la tâche. Il a fourni un gros e ort de réexamen minutieux de tous les résultatsbruts de l’atelier ; apporté des précisions et des compléments d’informations partout où cela était nécessaire avant de procéder à la rédaction proprement dite. Une première version soumise d’abord au consultant, a été améliorée avant sa transmission aux Coordinations Diocésaines par voie électronique. Les contributions les plus pertinentes de celles-ci ont permis de produire la version à soumettre à l’assemblée générale pour validation.

Les dernières étapes furent la validation du PS par l’assemblée générale et sa signaturepar le Président de la Caritas Mali ; et en n la di usion au sein de la Caritas Mali et auprèsdes partenaires techniques et nanciers. Ces derniers, l’auront discuté et apprécié au coursd’un forum des partenaires de Caritas Mali en novembre 2017.

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I. PRESENTATION DE CARITAS MALI

1.1. Statut et ancrage institutionnel : La Charité de l’Eglise Catholique en marche au Mali à travers un réseau national et international

« La nature profonde de l’Eglise s’exprime dans une triple tâche : l’annonce de la parole de Dieu, la célébration des sacrements, le service de la charité. Ce sont trois tâches qui s’appellent l’une l’autre et qui ne peuvent être séparées l’une de l’autre ». (Lett. enc.. Deus Caritas est, n.25)

« La charité découle de la structure épiscopale de l’Eglise et les évêques portent la res- ponsabilité première de la mise en œuvre de la charité ». Sa mission est « d’apporter desréponses concrètes aux demandes de ceux qui sont dans le besoin, de ceux qui sou rent ». « Là où, il s’avèrerait nécessaire, l’Evêque diocésain, devra établir, dans l’Eglise qui lui a étécon ée, un bureau qui a pour but d’orienter et coordonner le Service de la charité en sonnom ». Ce service est la pastorale sociale dont un des instruments est la Caritas.

Caritas est au cœur de l’Eglise. « L’Evêque doit encourager la création dans chaque paroisse de sa circonscription, d’un service de « Caritas » paroissiale ou analogue, qui promeuve également une activité pédagogique dans la communauté toute entière, pour éduquer à l’esprit de partage et de charité authentique ». L’animation du réseau, la sensibilisation, l’éveil des consciences à l’entraide et à la solidarité en vue de mobiliser des ressources pour l’exercice de la charité.

En lien avec ces quelques propos du Pape, la Caritas Mali est une volonté commune des Evêques du Mali. Elle fonctionne comme un réseau avec des objectifs partagés et des prin- cipes et des valeurs qui ont leurs fondements sur la doctrine sociale de l’Eglise et des méca- nismes de gestion.

Caritas Mali, fonctionne en réseau avec des instances politiques et des structures opéra- tionnelles. Elle est connectée avec les structures caritatives sous-régionales et régionales(Caritas CERAO/AECAWA et Caritas Africa) et au niveau international avec Caritas Inter- nationalis, une confédération regroupant 165 organisations membres2.

Caritas Mali est une expression de la charité de l’Eglise Catholique au Mali. Elle est une Organisation Non Gouvernementale (ONG), apolitique, à but humanitaire et non lucratif. Elle est créée par la Conférence Episcopale du Mali et agréée parle Gouvernement du Mali selon l’Accord Cadre N° 113/MATDB et son Avenant N° 3631/MATCL-CADB du 17/11/06. Caritas Mali est a liée à Caritas Internationalisconfédération d’organismes catholiques d’action charitable et membre de Caritas Africa.

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1.2. Principes et valeurs de Caritas Mali

Les principes et valeurs de Caritas Mali sont inspirés de ceux de la Doctrine Sociale de l’Eglise Catholique (DES).
La DES a pour fondement les principes suivants : la dignité de la personne humaine, l’option préférentielle pour les pauvres, le bien commun, la subsidiarité, la solidarité et la participa- tion. Ses valeurs fondamentales sont : la vérité, la liberté et la justice.

Caritas Mali rallonge les valeurs en ajoutant la bonne gouvernance. Pour l’Eglise, c’estl’homme qu’il faut promouvoir. Il est l’auteur, le centre et la cible nale de tout développe- ment qui ne se réduit pas seulement aux aspects matériels. Pour cela, Caritas Mali intégrera dans ses approches la valorisation de la famille et de la communauté.

1.3. Mission de Caritas Mali

Caritas Mali est un outil de la Conférence Episcopale du Mali (Collège des évêques du Mali) dans son ministère de la Charité.

Sa mission globale est d’assurer la participation de l’Eglise au développement intégral de l’Homme au Mali. Elle met l’accent sur la promotion de la solidarité et l’amélioration des conditions de vie de celui-ci en général et des couches vulnérables en particulier.

De façon spéci que sa mission consiste à apporter un accompagnement aux groupes oucouches sociales structurellement les plus vulnérables (pauvres) et une assistance humani-taire aux victimes des catastrophes, des con its, des guerres, aux migrants et laissés pourcompte.

Elle œuvre à éclairer les consciences des catholiques et celles de toutes les personnes de bonne volonté pour qu’elles soient conscientes de leurs devoirs envers les pauvres.

Elle contribue au mieux-être et plus-être de ses groupes cibles selon les valeurs évangéliques. Caritas Mali rend plus visibles à l’intérieur et à l’extérieur du pays, les actions de l’Eglise du Mali, à travers une communication dynamique en montrant davantage les résultats de sa politique ; ceci, en concertation avec les partenaires de la pastorale sociale. Elle assure cettemission à travers des structures professionnelles, la dé nition de politiques et d’orientationsgénérales fondées sur l’analyse permanente des réalités sociales, économiques, culturelles etla prévention/gestion/médiation des con its, ainsi que le suivi et l’évaluation de leur miseen œuvre. Pour la réalisation de cette mission, Caritas Mali mettra un accent particulier sur le renforcement des capacités de son personnel et la mobilisation des ressources internes et externes nécessaires.

Cette mission est accomplie sans distinction de race, de nationalité, de sexe ou de conviction politique, philosophique ou religieuse. Conformément au message évangélique, Caritas Maliaide les personnes les plus vulnérables a n qu’elles deviennent les sujets de leur propre dé- veloppement.

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1.4. Organisation et fonctionnement de Caritas Mali

Pour la réalisation de sa mission première, Caritas Mali est structurée en quatre principaux niveaux : le niveau national, le niveau diocésain, le niveau paroissial et le niveau local. Auxdi érents niveaux, on trouve généralement des instances de décision politique, des instancesde conseil, des organes de coordination et des organes d’exécution.

Au niveau national, les rôles des instances, vont de la décision politique à la coordination. A ce niveau, le rôle politique est joué par la Conférence Episcopale du Mali (C.E.M.); celui de conseil, par la Commission Nationale de Caritas Mali (CNCM). La coordination est assurée par le Secrétariat National de Caritas Mali (SNCM).

Au niveau de chacun des 6 diocèses3 membres de la Caritas Mali, l’Evêque est investi de la décision politique. La Commission Diocésaine de Caritas Mali (CmDCM) est l’organe de conseil de l’Evêque en matière de Pastorale Sociale. La Coordination Diocésaine exécute lesdécisions de la Commission Diocésaine notamment en initiant des projets/programmes/services. Les Coordinateurs ou responsables de projets, programmes et services agissent au niveau de l’exécution des activités de développement et de solidarité, au niveau d’une ou plusieurs paroisses.

A l’échelon de chacune des 46 Paroisses4, le Curé joue le rôle de décideur en ce qui concerne la «politique» de Pastorale Sociale. Le Comité Paroissial de Caritas Mali est chargé de le conseiller. Les équipes des projets, les programmes, les comités d’aide humanitaire et desecours d’urgence, etc. y ont la charge des actions exécutives en direction des di érentsgroupes cibles locaux.

Au sein de chaque paroisse, des instances communautaires de base, organisées en comitésou cellules de base travaillent dans les di érents domaines de développement et d’urgences/solidarité de Caritas Mali. Ces comités ou cellules sont accompagnés dans leurs actions par les agents de développement qui veillent à ce que les autres agents pastoraux, soient associés à chacune des phases des activités à mener. Le Comité Paroissial est assisté en cas de besoin par la Coordination Diocésaine et le Secrétariat National.

3. Diocèses Kayes, Mopti, San, Ségou et Sikasso et archidiocèse de Bamako,
4. Kayes (7), Mopti (7), San (7), Ségou (6), Sikasso (9) et Archidiocèse de Bamako (11)

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II. ANALYSE DU CONTEXTE NATIONAL ET JUSTIFICATION

Le Mali est un pays quasiment sahélien, continental, d’Afrique de l’ouest, vaste de 1.241.238 km2. Il possède trois zones climatiques qui sont le Sahara méridional au nord, le Sahel au centre et la région soudanaise au sud. Près de 60% du territoire ap-

partiennent à la zone subsaharienne ou désertique. Les précipitations sont irrégulières dans l’espace et le temps et vont de moins de 100 millimètres dans le nord à plus de 1200 milli- mètres dans le sud. La saison sèche est longue de 7 à 10 mois du sud au nord.

Source : Association Bani Kono

2.1. Analyse de la situation politico-administrative

Le Mali est une république dont la politique générale est axée sur la démocratie, la décen- tralisation et la déconcentration. Depuis 2012, le contexte politico-administratif reste dif-cile en raison des crises multiformes (rébellion au nord, coup d’état militaire, occupationsdes régions du nord par des groupes armés). Le pays a du mal à se relever malgré tous les instruments politico-militaires mis en place : MINUSMA, BARKHANE, Forces Armées ma- liennes, Accord pour la paix et la réconciliation, etc.). La mise en œuvre de l’Accord pour une paix globale et durable et la réconciliation signé le 15 mai et parachevé le 20 juin 2015 a enregistré quelques résultats : création des régions de Taoudenit et Ménaka, la mise en place de la Commission Nationale et régionales vérité, justice et réconciliation, mise en place des autorités intérimaires, l’activation du MOC et processus de DDR, la tenue de la conférence d’entente nationale et l’élaboration d’une charte d’entente nationale. De façon globale, lamise en œuvre de l’accord peine à avancer pour diverses raisons notamment l’insu sance de moyens pour faire face à l’immensité des dé s ; les a rontements entre groupes armés

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signataires ou non de l’Accord ; les attaques multiformes des groupes de terroristes et dedjihadistes dans toutes les régions qui a ectent les forces armées, les autorités et les popula- tions civiles, etc ; la crise autour de la révision constitutionnelle soldée par la suspension du projet de referendum, etc. Aujourd’hui, l’Etat est faiblement présent dans bien de localités des régions du nord.

La vie politique est animée par plus d’une centaine de partis politiques de droite et de gauche. Cependant bon nombre d’entre eux ne disposent pas de réels projets de sociétés et sombrentdans la léthargie après l’e ervescence des scrutins électoraux. Quelques partis de l’opposi- tion et des mouvements de la société civile, encore fragiles, tentent de veiller sur la gestion démocratique du pays.

Le mandat du Président actuel du Mali arrivant à terme, les prochaines élections sont pré- vues en 2018. Une bonne préparation est nécessaire pour réussir un déroulement transpa- rent et apaisé

Dans le cadre de la décentralisation et la déconcentration, le Mali compte au- jourd’hui 10 Régions administratives, 49 Cercles, 703 communes (dont 666 rurales) et le District de Bamako. Le transfert de compétences et des ressources aux collectivités indis-pensable au développement local est encore assez lent créant une insu sance notoire chezcelles-ci des moyens de réalisation de leurs priorités de développement. Cette situation a eu une incidence majeure sur le développement économique, et notamment sur les possibilités d’emploi de la population.

Quant aux services techniques de l’Etat ils sont pour la plupart déconcentrés jusqu’au niveaudes communes ; mais ils sou rent également d’insu sance de moyens pour assurer correc-tement leur mission publique. Aussi, l’insu sance de l’animation des Comités Communaux,Locaux et Régionaux d’orientation, de Coordination, de Suivi des Actions de Développement(CCOCSAD, CLOCSAD CROCSAD) engendre des di cultés de concertation des servicestechniques avec les partenaires locaux tels que Caritas Mali.

Pour Caritas Mali le contexte politico-administratif actuel pourrait s’améliorer modeste- ment dans les 6 prochaines années. Les signes visibles permettant de soutenir cette hypo- thèse sont :

– Au plan international, on peut noter les e orts d’anéantissement de la nébuleuse de l’Etat Islamique, l’essou ement de la guerre en Syrie, le renforcement et renouvellement dumandat de la MINUSMA, la mise en place du G5 Sahel, etc.

– Au niveau national, on note les e orts des di érents acteurs publics et de la société ci-vile dans la mise en œuvre de l’Accord pour la paix et la réconciliation, la forti cation conti-nue des forces armées et de sécurités maliennes (augmentation des e ectifs, formations,équipements) ; le retour progressif de l’administration dans les régions du nord notammentà Kidal, les e orts de dialogue interreligieux, etc ; les e orts des ONGs dans le développe- ment socio-économique des projets et programmes de développement, etc.

Dans le cadre de l’amélioration du mode de gestion décentralisée du pays, de nouvelles col- lectivités (régions, cercles, etc) seraient créées dans les six prochaines années conformément aux prévisions faites dans le Programme de Développement Institutionnel (PDI) et l’Accord pour la paix et la réconciliation. La déconcentration des services techniques devra marquer les pas avec ces nouvelles collectivités.

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2.2. Analyse de la situation sociale du Mali

En 2017 la population du Mali est estimée à 18 876 0015 avec un taux de croissance de 3,6% et une ruralité de 80%. Elle se caractérise aussi par son extrême jeunesse (environ 45% de moins de 15 ans, environ 22% de moins de 5 ans) contre 3% de plus de 65 ans. On note unelégère prédominance des femmes (51 %). Un des dé s majeurs pour le Mali est celui de l’adé- quation entre les besoins à satisfaire et la croissance démographique.

Malgré des progrès notoires enregistrés ces dernières décennies, le niveau de développe- ment humain ‘du Mali reste très bas (classé 177e sur 186 pays en 2016 selon l’indice de déve- loppement humain (IDH). L’incidence de la pauvreté s’élève à 45% et la pauvreté de masse (privations) atteint 64% de la population, ce qui traduit l’immensité des besoins à satisfaire au plan social. La situation de pauvreté des populations s’est même beaucoup dégradée de 2011 à 2016, passant de 45,6% de pauvres à 46,8%6.

La population pauvre est confrontée aux problèmes de plusieurs ordres. Or, l’accès de toutes les couches sociales aux services sociaux de base, est une condition essentielle du renforce- ment de la paix, de la sécurité et de la réconciliation nationale.

En matière de santé, le système de santé au Mali est pyramidal, et structuré de la base vers le sommet composé de l’ensemble des structures et organismes publics (Etat et collectivités territoriales), dont les structures privées communautaires (associations et mutuelles, fondations) et confessionnels. La libéralisation des professions sanitaires et les dispositions réglementaires ont contribué à un développement rapide du secteur privé.

Le premier niveau de contact avec le système de santé est représenté par le Centre de Santé Communautaire dont leur taux de fréquentation n’est pas optimal en raison de la faible par- ticipation communautaire et du non respect des procédures et directives initiales de gestion du recouvrement de coûts, qui s’est traduite par le cout élevé des traitements (75%), tempsd’attente trop long (23,6%), de l’ine cacité des traitements (15,4%), absence de personnel formé, mauvais accueil, absence/retard du personnel médical, non disponibilité des médi- caments.

Selon la Loi n ° 02 – 049 / du 22 juillet 2002 Portant loi d’orientation sur la santé, les éta- blissements du secteur privé à but lucratif, autorisés depuis 1985, présents dans les milieux urbains sont mieux appréciés, mais les coûts de prise en charge des maladies sont au delàdes capacités nancières des populations eu égard à leur faible pouvoir d’achat.

Les maladies transmissibles les plus répandues sont le paludisme, la èvre typhoïde, lesMST, le SIDA, la tuberculose, etc. Les maladies cardiovasculaires comme la tension arté- rielle, le diabète, constituent de plus en plus des problèmes de santé publique.

Les taux de mortalité restent élevés surtout chez les enfants avec des estimations de à 56‰ de mortalité infantile et 95 ‰ d’infanto-juvénile. Les risques de décès des jeunes enfants sont plus élevés en milieu rural qu’en milieu urbain (113‰ contre 64‰).
Les niveaux de mortalité adulte sont légèrement plus élevés chez les hommes (2,82 décès pour 1 000) que chez les femmes (2,66 décès pour 1 000). Les décès maternels représentent 32 % de tous les décès de femmes de 15-49 ans. Le niveau de mortalité maternelle au Mali reste encore très élevé, le rapport de mortalité maternelle étant estimé à 368 décès pour 100 000 naissances vivantes

5. Source : SAP-tableau d’analyse du Cadre Harmonisé 2017 6. Source : EMOP 2016/2017).

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En matière d’accès à l’éducation, le taux d’alphabétisation reste toujours faible, et un enfant vivant en milieu rural a 1,7 fois moins de chance que celui qui vit en milieu urbain d’être inscrit à l’école. Ces inégalités s’accroissent avec le niveau d’études.

En matière d’accès à l’eau, 61,7% des ménages font plus d’une demi-heure pour aller chercher de l’eau de boisson. Le taux moyen national de ménages qui consomment de l’eau potable est de 79,7% en 2016, soit 95,5% en milieu urbain et 73,4% en milieu rural.

En matière de l’état du cadre de vie, (hygiène et assainissement, lavage de mains, eaux usées) les mauvaises pratiques provoquent des maladies au niveau indivi- duel ou communautaire, et plus de trois ménages sur cinq (62,7%) ont une latrine commune et moins d’un quart des ménages (17,1%) utilisent une latrine privée et 12,1% font leurs be-soins dans la nature. La majeure partie des ménages (71,4%) n’ont pas de lieux spéci quesdédiés au lavage des mains et se débarrassent de leurs ordures ménagères dans les tas d’im- mondices ou déversent les eaux usées soit dans la rue (34,3%), dans la cour (30,0%) ou dans la nature (19,8%).

Quant à la protection sociale, le Mali dispose d’une politique de protection et des dispo- sitifs de d’application notamment l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO), le Régime d’As- sistance Médicale (RAMED), etc. mais elle est encore très faible pour un nombre croissantde la population de plus en plus exposée aux actes de violences aggravés par le con it arméau nord du pays. Les techniques et technologies gagnent de plus en plus le pays. On note une bonne couverture territoriale en TIC, en médias et réseaux sociaux. Les maliens en général, et en particulier les jeunes s’intéressent à ces nouvelles techniques d’information et de com- munication qui créent par la même occasion d’énormes emplois. La possession du téléphoneportable par ménage a enregistré une progression signi cative entre 2006 et 2016, passant de 22,5% à 82,9%. Les groupes sociaux les plus a ectés par ces problèmes sont majoritai-rement les populations vivant en milieu rural (80%), et plus spéci quement les femmes, lesenfants, les jeunes et les personnes handicapées.

En termes de tendance, l’e ectif de la population malienne doublera en moins de 20 ans avecdes conséquences pour la demande de services sociaux de base et l’accès à plus de ressources naturelles. Les politiques éducative et sanitaire actuelles ne connaîtront pas d’évolution po- sitive d’ici 2023 sauf si les dispositions de l’Accord en la matière sont mis en œuvre. L’apport des techniques et technologies sera important dans les domaines des services comme la té- lémédecine, les banques, les formations, etc.

2.3. Analyse de la situation économique du Mali

L’instabilité politique et sécuritaire a des conséquences directes sur l’économie. Celle-ci re- pose principalement sur le secteur primaire qui occupe environ 80 % de la population active et contribue à hauteur de 40,5% de la richesse nationale7. Le secteur primaire est composé essentiellement d’agriculteurs, d’éleveurs, d’exploitants forestiers et de pêcheurs ou d’ex- ploitations familiales agricoles.

L’incidence (taux) de la pauvreté c’est-à-dire la proportion de la population malienne qui n’arrive pas à dépenser par an 175 000 FCFA nécessaire pour satisfaire ses besoins de base, est estimée à 46,8 % en 2016 contre 47,2 % en 2015. La pauvreté est largement répandue enmilieu rural. Selon le rapport de l’EMOP 2016/2017, 55,2 % d’entre eux sont pauvres.

7 Source : EMOP 2016/2017.

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Les populations maliennes en général et celles des zones sahéliennes et désertiques sont structurellement en proie à la faim et à la malnutrition. L’insécurité alimentaire dans ces régions se manifeste essentiellement d’une part sous la forme conjoncturelle et d’autre part sous la forme structurelle. Les résultats de l’enquête nationale sur la sécurité alimentaire (ENSAN) réalisée en février 2017 ont montré que 3,6 % des ménages maliens se trouvent en insécurité alimentaire Sévère, 22% sont modestement en insécurité alimentaire et 49,2% le sont à la limite de l’insécurité alimentaire et nutritionnelle. Seuls 25,2% sont en sécurité alimentaire8.

Ces ménages sont confrontés à des problèmes de production, de productivité dus princi- palement à la fragilité des écosystèmes et la dégénérescence des ressources naturelles, à la faiblesse des performances des systèmes de production, à la pauvreté monétaire et non monétaire, aux chocs naturels, économiques et facteurs aggravants. Ceux qui sont sur les chaînes de valeur, notamment les femmes et les jeunes qui sont organisés, rencontrent eux aussi des problèmes de conservation, de transformation et de commercialisation.

Les couches de la population qui se trouvent dans l’informel sont constituées de vendeursambulants, d’aide-familiaux, d’apprentis, etc. Selon l’EMOP 2016/2017, 61,4% des appren-tis et aide-familiaux sont pauvres. Ils sont confrontés au problème de quali cation, d’exploi- tation économique et d’organisation.

En plus de ces groupes, un grand nombre de jeunes ne trouvant pas leur compte ou n’étant pas motivés dans les activités agricoles et informelles ci-dessus évoquées tentent leur chance dans les migrations urbaines, régionales ou internationales. La situation de ces groupesconstitue aujourd’hui un dé majeur aux di érents niveaux local, national, régional et in- ternational.

Les mouvements de populations sont des phénomènes courants. Ces mouvements peuvent être habituels ou inhabituels selon les périodes, les zones et les types de population. Dans certains cercles, ce sont les ménages entiers notamment les nomades ou pasteurs, qui partent en migration saisonnière. Dans l’ensemble, 20,0 % des ménages ont au moins un membre vivant en dehors de leur localité. Ce taux est plus élevé à Sikasso et à Kayes (41,7 % et 33,3 % respectivement) et plus faible à Tombouctou et à Bamako (7,0 % et 12,6 % respectivement).

Ce sont majoritairement les jeunes garçons qui partent en migration saisonnière ainsi queles adultes mais cela di ère d’une communauté à une autre. Dans certaines zones, telles que Yanfolila, Macina, le pays dogon et d’autres parties du centre du pays, les jeunes lles sontégalement concernées par la migration saisonnière.

Pour les communautés qui font face à des mouvements de migration inhabituels, elles es- timent à 5% en moyenne l’accroissement du nombre de personnes partant en migration et jusqu’à 16% dans la région de Sikasso.
Les principales zones de destination des migrants sont par ordre d’importance, dans la même région (18,5%), dans la sous-région (18,1%), dans d’autres pays d’Afrique (13,8%) et dans les zones minières (11,6%). A noter que pour les régions de Kayes et de Mopti, les destinations de migration dans les autres pays en Afrique et hors d’Afrique sont également privilégiées. Les principales raisons avancées pour la migration sont en majorité le manque d’emploi (83,3% des réponses), la pauvreté (70,2% des réponses) et à l’inégal accès aux ressources naturelles et leur mauvaise exploitation (terres, eau) et à l’application biaisée des systèmesde justice moderne et coutumière (désespoir des jeunes faces aux di cultés d’accès aux res- sources et aux pouvoirs les incitant à partir pour des lendemains meilleurs).

8. Rapport ENSAN, Mali février 2017

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Les migrations constituent en partie des sources de revenus et des stratégies d’adaptationdes communautés d’origine aux conséquences négatives des problèmes liés aux di érents éaux qui les accablent (insécurité alimentaire récurrente, changement climatique, dégra- dation de l’environnement, …). Dans la plupart des cas les migrants eux-mêmes acquièrent des expériences sociales et managériales ainsi qu’une certaine assise économique ; toutes choses qui méritent d’être capitalisées et consolidées.

Par contre, au vu des nombreuses conséquences économiques, sociales, certains aspects des migrations constituent des préoccupations pour le développement des communautés concernées, du pays et de la communauté internationale.

2.4. Analyse de la situation humanitaire du Mali

Le Mali est un pays sahélien confronté à un certain nombre de crises récurrentes d’ordrenaturel liés aux e ets des changements climatiques (sècheresses, inondations, invasionsdes ennemis des cultures, etc.). Il est aussi soumis à des crises d’origine anthropique (les mouvements armés séparationnistes de l’Azawad et plus récemment du Macina, les groupesarmés djihadistes, islamistes-sala stes, les terroristes, les con its intercommunautaires, lamauvaise gestion des ressources naturelles, etc.).

Ces crises ont pour conséquences entre autres, l’insécurité alimentaire et nutritionnelle et les déplacements forcés des populations, la fermeture des écoles, la disparition de l’admi-nistration dans les zones a ectées semant le manque de protection pour les populations as- siégées, les profondes perturbations des systèmes sociaux et économiques, l’insécurité, etc.

Les populations des zones d’orpaillage traditionnel (Kayes, Sikasso), les zones où la coupe abusive du bois a atteint un niveau déconcertant (notamment le sud de Koulikoro) ainsi quel’utilisation des produits chimiques pour l’agriculture de masse (zone cotonnière et o ce du Niger) sont les plus a ectées par rapport aux e ets des changements climatiques.

En ce qui concerne les groupes cibles liés à l’insécurité de façon générale, nous pouvons citer entre autres, les populations du nord du Mali, les populations du centre (région de Mopti,Ségou, Koulikoro et Kayes). En e et, dans la plupart de ces zones, l’administration est soitinexistante, soit menacée de disparaître, les écoles sont fermées et l’économie est au ralentie.

La plus grave crise humanitaire de son histoire que le Mali a connu suite à l’invasion de la partie Nord-Est de son territoire par des groupes djihadistes et rebelles en 2012, les innom- brables crimes et l’insécurité généralisée qui en ont découlé, puis le coup d’Etat qui a ébranlé l’ensemble de ses institutions, a aujourd’hui beaucoup baissé de niveau. Et l’analyse de la tendance permet d’espérer à une amélioration au cours des six prochaines années.

On note une amélioration de la disponibilité des denrées alimentaires sur les marchés grâce à la production locale et aux importations. L’annonce de la mise en place du G5 Sahel estun dispositif qui pourrait ramener la sécurité dans les zones a ectées. L’engagement dugouvernement et des acteurs humanitaires à intervenir auprès des populations pauvres eta ectées par les catastrophes. Toutefois, l’accessibilité restera menacée à cause de la baissedu pouvoir d’achat et l’insécurité et de l’ine ectivité du G5 Sahel.

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2.5. Analyse de la situation sécuritaire

Depuis la signature de l’Accord pour la paix et la réconciliation au Mali, plusieurs fora de discussion ont lieu entre les mouvements politiques et la société civile, ou entre les mouve-ments politiques entre eux. Les résultats encourageants des rencontres d’Ane s sont en e etfragiles, les populations sédentaires du nord n’y ont pas participé. Le processus de démo- bilisation, de désarmement et réintégration (DDR) tarde à se concrétiser. Les populations du centre du Mali (Région de Mopti et Ségou) sont largement absentes dans le processus de paix.

L’insécurité dans cette partie du pays est plus récente comparativement au nord : elle s’est installée depuis l’émergence en janvier 2015 d’un mouvement armé local se revendiquant du djihad, le Front de libération du Macina (FLM). La population touchée par l’insécurité est cependant plus nombreuse au centre du pays que dans les régions moins peuplées du nord. La frustration due au sentiment d’exclusion du processus de paix chez certains acteurs pourrait entrainer des conséquences non souhaitées.

La mise en place du G5 Sahel est menacée par l’interdiction de visas aux ressortissants Tcha- diens par les USA et la fermeture de l’Ambassade des USA au Tchad. Cette problématique pourrait engendrer dans un court avenir, une dégradation de l’insécurité au Mali commecela se vit depuis trois semaines d’a lée avec les attaques dans la partie centre et celle dunord du Mali.

Cependant, le renforcement de l’armée malienne en armement et en moyens pour l’appuiaérien constitue des facteurs qui peuvent donner espoir aux populations durement a ectéespar l’insécurité.

2.6. Analyse du facteur religieux

L’islam est pratiqué par l’écrasante majorité de la population malienne. Selon le recense- ment de 2009, le Mali comprend 94,8 pour cent de musulmans, 2,4% de chrétiens et 2 % d’animistes.1 La Constitution de 1992 consacre le principe de laïcité de l’Etat et les religieux sont présents à toutes les étapes de la vie (baptêmes, mariages, funérailles), bien plus que les représentants de l’Etat.

L’équilibre entre les religions observées jusque là, a été entaché par la crise de 2012, qui a mis sur le devant de la scène des groupes armés se réclamant du jihad, a exacerbé le débat sur la place de l’islam dans la société et la vie politique malienne.
En termes de tendance, la laïcité est remise en cause par certains acteurs religieux qui in-uent le terrain politique et social. Le radicalisme religieux s’a che de plus en plus. Onpourrait peut-être s’attendre à une stabilité de la situation sécuritaire dans le pays avec l’ef- fectivité probable du G5 et de nos partenaires.

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III. ANALYSE ORGANISATIONNELLE : LA SITUATION DE CARITAS MALI

3.1. Les Forces :

La présence, au sein de Caritas Mali de plusieurs éléments de di érents ordres permet àcelle-ci de bien se projeter en termes de croissance de sa propre performance et de réalisa- tion des besoins de ses groupes cibles.

•  Le principe d’avoir une même vision favorable à la fédération des énergies ;
•  Une organisation à grande couverture zonale propice à un service de proximité. Ca-ritas Mali est présente dans tous les 6 diocèses où elle se rami e dans toutes les 49 paroisses et dans les di érentes communautés de base. Les équipes d’éxécution des Projets et Programmes sont présentes dans 7/10 régions administratives du mali etdans le District de Bamako.
•  Un fonctionnement basé sur la capillarité des instances et structures ;
•  Le principe de subsidiarité favorable à l’anticipation des con its d’intérêts et de lalourdeur administrative ;
•  Les approches communautaire, participative, d’autopromotion et de sensibilité àl’équité homme-femme garantissent la forte adhésion des cibles directes, ainsi quel’e cacité et la durabilité des actions ;
•  Des ressources humaines quasiment locales appartenant à di érentes ethnies etreligions ; très engagées, expérimentées et connaissant bien les di érents milieuxd’intervention. Pour l’année 2016, Caritas Mali a travaillé avec 997 agents dont 692 salariés et 306 bénévoles hommes et femmes.
•  La présence d’esprit d’apprentissage et d’innovation chez la majorité des leaders ;
•  Le crédit et la place importante qu’accordent les évêques à Caritas Mali dans la réali-sation de la pastorale d’ensemble de l’Eglise Catholique au Mali;
•  Un partenariat assez diversi é;
•  L’Enregistrement dans les di érentes localités de grands résultats, e ets et impactséconomiques, sociaux et environnementaux dus à l’action de Caritas Mali
•  L’existence d’un capital de crédibilité auprès des autorités nationales, locales et com-munales ainsi qu’auprès des populations.3.2. Les défis

  Caritas Mali doit relever di érents dé s pour se positionner parmi les acteurs championsdans l’accompagnement des populations en général et des couches les plus défavorisées en particulier pour la satisfaction de leurs besoins prioritaires.

  3.2.1. Dé s liés au pays et aux populations

  Les dé s qui suivent sont issus des problématiques nationales ci-haut posées.

Renforcement de la prévention des risques de catastrophes ainsi que de la préparation et réponses coordonnées aux urgences : renforcement chez les acteurs à la base les capacités de réduction des risques de catastrophes, mises- en place ou extension des dispositifs de veille et de gestion des urgences, apport de réponses par étape permettant de lier l’urgence et le développement, etc.

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•  Promotion de la culture de la solidarité : sensibilisation et mise en place desdispositifs techniques et nanciers de solidarité au niveau communautaire, paroissialet national.
•  Amélioration de l’accès aux besoins sociaux de base (sécurité alimentaire et nutritionnelle, eau hygiène assainissement, santé, éducation) et aux revenusdes populations les plus vulnérables dans le contexte des changements climatiques : organisation des groupes cibles, communication pour un changement de comporte-ment individuel et social, formations managériales et techniques sur les di érentesthématiques prioritaires de développement socio-économique abordées, accompa- gnement par des appuis en moyens de productions, facilitation de l’accès aux services éducatifs et socio-sanitaires et prise en charge de certaines pathologie, etc.
•  Promotion des réponses aux besoins sociaux et économiques (emploi) de la jeunesse : organisation des jeunes, sensibilisation sur les risques de la migrationet sur les opportunités d’emplois, formations professionnelles quali antes, orienta-tions, appuis à la création ou à l’accès aux emplois rémunérateurs dans les di érentsmilieux de vie, l’accueil, l’accompagnement et l’insertion des migrants,
•  Promotion de la petite et grande paix/cohésion sociale: éducation civique,gestion non violente et transformation des con its communautaires, gouvernancelocale (la formation des élus en développement local, amélioration de la rédevabilité des conseils communaux) formation des partis politiques, observation des élections, plaidoyer pour le changement des injustices sociales et économiques structurelles, etc.3.2.2. Dé s liés aux structures de Caritas MaliEn dehors des dé s de satisfaction des besoins des groupes cibles, Caritas Mali doit relever les dé s ci-dessous relatifs à son développement interne.

  Renforcement des capacités du réseau Caritas Mali

  Les résultats de l’évaluation du PS 2012-2017 ont révélé des forces et des faiblesses. Les forces observées sont entre autres : l’existence d’un président (répondant juridique) perma- nent pour le suivi des activités au niveau de la Conférence Episcopale du Mali, le bon fonc- tionnement dans certains diocèses de la commission diocésaine, des communautés organi- sées travaillant constamment au niveau des comités paroissiaux, l’existence d’une équipe grandissante, apprenante et disponible pour la mise en œuvre des actions dans les coordina- tions diocésaines et au SNCM. Caritas Mali possède des documents de politique stratégique(manuel de procédures de gestion administrative, comptable et nancière et des Statuts etrèglement intérieur) qui doivent être validés et un programme de renforcement des capaci-tés (A2P/DIRO). Nous notons en n l’existence d’un accord cadre avec l’Etat pour l’ensembledu réseau Caritas Mali.

  Certaines di cultés ont été décelées lors de la mise en œuvre du dernier plan stratégique.Il s’agit de la faible participation aux activités et aux prises de décision des structures poli- tiques tant au niveau national que diocésain de Caritas Mali, le faible fonctionnement du ni- veau politique (CEM, Commission Nationale, Bureau Nationale, Commissions Diocésaines,

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Bureaux Diocésains, Comités Paroissiaux) lié à l’insu sance de fonds. Quant au Niveau opé- rationnel (Secrétariat National, Coordinations diocésaines, PPS) le rapport d’évaluation duPS a fait ressortir la di culté de mobilisation des ressources nancières, de non validationdes documents de politique stratégique (le Manuel de procédures harmonisées et Statuts etRèglement Intérieur), d’instabilité du personnel, d’insu sance de communication, de faible di usion de la mission à tous les niveaux, d’insu sance de di usion des principes et valeurs fondamentaux et du code d’éthique et de déontologie, d’insu sance de mutualisation des savoirs et savoirs faire, la di culté de coordination et de suivi des actions du réseau CaritasMali et l’inexistence de document de politiques de gestion des ressources humaines.

Caritas Mali, instrument d’opérationnalisation des actions de développement et d’urgence de l’Eglise du Mali doit être bien organisée et professionnelle tant au niveau politique (or- gane de décision) qu’opérationnel. A tous les niveaux, Caritas Mali renforcera les capacités dans l’appropriation de ses valeurs et principes grâce à la vulgarisation tous azimuts de sa mission.

Le premier degré de professionnalisme de Caritas Mali est l’implication des Evêques à lui donner des orientations claires. Le second degré s’observe d’une part dans les expériences et expertises des membres et d’autre part le niveau de fonctionnalité des organes (la tenue régulière des AG, des rencontres du bureau national et des coordinateurs).

Pour avoir une plus grande capacité d’intervention nancière, matérielle, organisationnelleet en gestion, Caritas Mali envisage de poursuivre le renforcement de capacité de ses agents en DIRO d’une part, et se doter ou actualiser les documents stratégiques (manuel de pro- cédures harmonisées, statuts et règlement intérieur) de gestion et d’orientation politique (communication, mobilisation des ressources, gestion de risques de catastrophes et des ur- gences, sûreté et sécurité, égalité de sexes) harmonisés et partagés de façon systématique au sein du réseau, d’autre part.

Pour ce faire, le SNCM et les coordinations diocésaines doivent renforcer la politique de Ges- tion des Ressources des Humaines par le recrutement de personnel compétent (en adaptantles pro ls aux postes), prêt à répondre aux di cultés liées à la mobilisation des ressources,à l’amélioration du système de collecte et de circulation régulière de données, à la lisibilitéet visibilité des actions, à la coordination des actions, aux audits réguliers des nances et ausuivi évaluation des actions du réseau Caritas Mali.

Caritas Mali veillera aussi à la mise en place et au renforcement des capacités des comitésparoissiaux a n d’inverser la tendance des stratégies de mobilisation des ressources (de labase vers le sommet).

Au niveau de la culture, Caritas Mali élaborera et di usera un kit de bienvenu (vision, mis- sion, principes et valeurs) un code d’éthique et de déontologie en référence aux normes de gestion de Caritas internationalis, procèdera à la relecture des statuts et règlement intérieur ainsi que du manuel de procédures harmonisées, etc.).

Le dé du savoir faire portera sur le renforcement de la synergie interne, la valorisation descompétences internes, le développement de l’esprit de volontariat et la dynamisation du processus de capitalisation des expériences de Caritas Mali.

Durabilité et stabilité des structures

Caritas Mali existe depuis 1959. Elle est en principe structurée depuis les communautés ec- clésiales de base jusqu’au niveau national, en passant par les secteurs, paroisses et diocèses. Elle a des documents d’orientations clairs. Elle a des organes politiques qui fonctionnent

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moins, et des organes exécutifs qui fonctionnent normalement. Etant sous la responsabilité de la Conférence des Evêques, ses documents stratégiques sont validés par celle-ci. Les dio- cèses quant à eux sont disposés à adhérer et à se mettre ensemble en se fondant sur les prin- cipes et valeurs fondamentaux de la doctrine sociale de l’Eglise pour agir comme une seule entité. La preuve est qu’ils participent à toutes les rencontres organisées par la structure nationale et mettent en œuvre les projets d’envergure nationale en plus de leurs projets etprogrammes locaux. Cependant beaucoup d’insu sances ont été décelées ça et là. Une autrefaiblesse non pas les moindres est l’inexistence dans certains diocèses, des comités parois- siaux constitués et opérationnels et la non appropriation de l’esprit de la Caritas. L’inexis-tence de politique de maintient du personnel quali é dans les structures opérationnelles de la Caritas. En n, la dépendance de tout le réseau Caritas Mali au nancement extérieur pourses actions et son auto prise en charge.

En termes de dé s, ils sont nombreux. Le renforcement des capacités des acteurs internes sur la compréhension des di érents concepts de la Caritas a n de parler le même langage est un des dé s. L’élaboration de la politique de mobilisation des ressources internes et externes ;la prise en charges des AG et rencontres du bureau national par les coordinations diocé- saines et le Secrétariat National ; la réorganisation des comités paroissiaux et leur animation jusqu’à la base ; la mobilisation des ressources internes à partir des comités paroissiaux et les communautés de base pour la mise en place d’un fonds de solidarité conformément à la recommandation de la deuxième assemblée des Présidents des conférences des Evêques et des Caritas nationales tenue à Dakar en septembre 2017 et assurer les cotisations statutaires; la participation aux débats nationaux et internationaux sont autant d’autres dé s que leréseau se doit de relever pour pouvoir contribuer à hauteur de souhait à l’autonomisation de l’entité Caritas Mali.

•• Développement des relations de collaboration et du partenariat.

Pour Caritas Mali, le partenariat est l’un des nombreux types de relations de travail. Il si-gni e pour Caritas Mali la nécessité d’établir des relations à long terme avec les autres or- ganisations. Les forces de son partenariat reposent sur l’existence des principes directeurs qui permettent d’établir des relations durables. Caritas Mali a ainsi établi des protocoles d’accord, faisant l’objet de relecture périodique avec certains partenaires. On peut aussi si- gnaler l’accroissement du nombre de partenaires tant dans le réseau Caritas qu’en dehorsdu réseau. L’appartenance à un grand réseau lui assure une certaine stabilité dans le nan-cement des actions de développement, et apporte aussi bien la con ance de l’Etat que celledes communautés de base.

Cependant, ce partenariat reste limité en certains de ses aspects, notamment l’insu sancede partage de vision commune au sein de Caritas Mali, le non respect des principes du par- tenariat et la diversité des approches d’intervention sur le terrain.

Pour mieux dynamiser son partenariat, Caritas Mali devra développer ses relations, d’unepart avec les di érents acteurs de la société civile évoluant dans les mêmes secteurs d’inter-vention à travers la création d’alliances et l’adhésion à de nouveaux réseaux ou l’intensi ca- tion de l’animation des réseaux auxquels elle est membre (les clusters, les groupes théma- tiques), et d’autre part avec les structures nationales et internationales. Il s’agira également de renforcer la collaboration avec les autorités administratives, les collectivités décentra- lisées de l’Etat, les services techniques de l’Etat et les partis politiques dans le domaine de l’éducation citoyenne et du plaidoyer.

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3.3. Opportunités

Les opportunités les plus importantes que Caritas Mali pourraient saisir pour faire face à sesdé s importants sont entre autres : la laïcité du pays, l’existence de cadres institutionnelsfavorables aux interventions des ONG (démocratie, Espace d’Interpellation Démocratique, Décentralisation, Cadre Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté, Straté- gies Sectorielles de Développement, Plans de Développement Régionaux, Communaux etLocaux) ; la crédibilité et la con ance accordées à Caritas Mali, la disponibilité des compé- tences internes, la couverture territoriale par les structures de Caritas Mali, la disponibilitéde partenaires techniques et nanciers, l’existence de lignes de nancement aux niveauxnational, international et l’existence d’Accord Cadre entre l’Eglise et l’Etat.

Au point de vue stabilité sociale et politique, la mise en place progressive du G5, la mise en œuvre progressive de l’Accord pour la paix et la réconciliation issu du processus d’Alger,l’existence du ministère des A aires Religieuses et du Culte et l’implication de plus en plusforte des religieux et des familles fondatrices de Bamako dans la recherche de la paix à tra- vers leur association Alliance sacrée ramèneront progressivement la paix et la sécurité qui permettront à leur tour à Carias Mali d’intervenir sur l’ensemble du territoire national

Comme cadres institutionnels, l’existence de documents de politiques nationales sur la dé- centralisation, de programmes de développement économique sociale et culturel (PDSEC) et de stratégies de renforcement des capacités des collectivités est une opportunité dans son travail auprès de ses groupes cibles.

Par ailleurs les facilités qu’o rent l’Etat dans les domaines de la santé, de l’éducation, desservices de douanes (conventions et accords de collaboration entre Eglise et Etat) consti- tuent de vrais atouts dont pourra se servir Caritas Mali pour opérationnaliser ses services.

Dans le domaine du partenariat, l’existence de cadre de concertation entre partenaires deCarias Mali, la délité de certains d’entre eux et de l’accompagnement technique qu’o rent ses partenaires sont de vraies opportunités de nancement de ses projets et programmes etde développement du partenariat.

Aussi, l’existence au sein de la structure d’un réseau su samment capillaire (du secteuren passant par la paroisse, le diocèse, la national jusqu’à la confédération) sont égalementdes atouts pour rendre uide l’information et la communication et faciliter la prise de déci- sion.

3.4. Menaces

Il existe aussi des menaces. Elles sont entre autres :

•  La dissémination de l’insécurité sur l’ensemble du pays due aux actions des groupesislamistes et terroristes et qui peut a ecter les personnes, les biens et les activités deCaritas Mali ;
•  L’essou ement quelque peu visible chez certains partenaires traditionnels,
•  La présence de certains partenaires nanciers sur le territoire malien avec ou sansl’accord des évêques et qui pourraient devenir des concurrents plutôt qu’accompa- gnateurs de Caritas Mali.

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3.5. Les principaux résultats de l’autoévaluation assistée du Plan Stratégique 2012-2017

3.5.1. Bref rappel de ses orientations et les axes stratégiques

•  Zones d’interventions prioritaires : Dans les six (6) diocèses de l’Eglise du Mali, et prioritairement en milieu rural;
•  Groupes cibles prioritaires : Les couches les plus défavorisées et les plus vulné-rables (les femmes, les jeunes, les enfants, les personnes infectées et a ectées par desmaladies invalidantes, etc.) sans distinction de race, de religion, d’ethnie, de sexe.
•  Thèmes prioritaires : Agriculture Durable, l’Environnement, l’Hydraulique, la Santé, la Sécurité Alimentaire, l’Education, le Développement Economique Local, les Activités Génératrices de Revenus, la Gouvernance et la Décentralisation ;
•  Thèmes transversaux : Gestion des Con its et le Plaidoyer, égalité et environne- ment.
•  Vision externe : Un Mali mieux gouverné où les populations sont moins pauvres, plus solidaires, plus respectueuses de l’environnement, et où les devoirs et les droits des citoyens sont respectés;
•  Vision interne (dé s) : Une Caritas plus forte capable d’atteindre ses objectifs
•  5 Axes stratégiques : Urgences /Solidarité, Développement Economique et Social,Mobilisation des Ressources, Développement Institutionnel et Renforcement Orga-nisationnel et Gouvernance.3.5.2. Leçons tirées de la mise en œuvre du Plan stratégique 2012-2017

  La mise en œuvre du Plan Stratégique a permis de tirer les leçons suivantes :

• –  la nécessité de restructurer les comités paroissiaux et les former;
• –  la nécessité de développer la communication, développer la sensibilisation des béné-ciaires;
• –  l’orientation vers la méthode préventive et la résilience pour éviter l’esprit d’assista-nat ;
• –  intégrer au futur programme de sécurité alimentaire le volet réhabilitation en vue deconsolider les acquis des programmes précédents ;
• –  disposer de moyens de communication (radio) et de déplacement (véhicule toutterrain) adaptés à la réalité du diocèse ;
• –  L’évolution des crises n’étant pas linéaire, il n’est par conséquent point prudentde prévoir dans un plan stratégique l’accroissement annuel du nombre de projets d’urgence. Pour mieux suivre un tel indicateur, il est nécessaire de l’adjoindre une hypothèse de succès.
• –  La réussite de l’élaboration des projets d’urgence selon les normes de la Caritas Inter- nationalis dépend aussi bien de la disponibilité au sein des structures opérationnelles des fonds pour les évaluations rapides que des compétences au sein des coordina-tions diocésaines notamment des chargés d’urgence quali és ;
• –  l’expérimentation par l’ensemble du réseau de Caritas Mali du manuel et des outils de gestion et de suivi des urgences ;
• –  la connaissance réelle du niveau de vulnérabilité des populations, du processusd’identi cation, du choix des critères des personnes vulnérables ;

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• –  la réussite des activités terrain exige la mise en œuvre d’une stratégie de communica- tion inter-acteurs (national et diocésain) ;
• –  La bonne liaison entre les urgences, la résilience et le développement permet d’appor-ter des réponses plus e caces et durables aux besoins des populations vulnérables
• –  L’approche DIRO local permet plus de synergie et de partage des pratiques entre les populations ;
• –  Grâce à la coordination e cace des activités, les membres du réseau Caritas Malipeuvent devenir des acteurs forts et incontournables de la société civile malienne ;
• –  La coordination des activités du réseau est un élément nécessaire à l’amélioration de la rentabilité des interventions de Caritas Mali dans la lutte contre la pauvreté ;
• –  La coordination des activités a contribué au renforcement de la lisibilité et à la visibi- lité des actions de Caritas Mali :
• –  Les sessions de formations sont des cadres puissamment favorables à l’adhésion et à une meilleure implication de tous les acteurs diocésains et paroissiaux à la vie d’ensemble du réseau ;
• –  l’implication des Caritas sœurs du Sahel dans la communication en matière d’obser- vation des élections a permis d’atteindre un nombre élevé de partenaires et surtout de faire vivre en temps réel le scrutin ;
• –  L’exploitation de la capillarité du Réseau permet de créer une bonne synergie entre la Caritas Nationale et les Coordinations diocésaines et les paroisses dans la réussite des actions de Caritas Mali en général et en matière d’éducation citoyenne et d’obser- vation des élections en particulier.3.5.3. Conclusions généralesAu niveau de la gouvernance interne, le fonctionnement du sommet stratégique doit être davantage boosté mais globalement il est apparu que la Caritas Mali est plus profession- nelle, plus visible et plus lisible. Elle a pu innover en se positionnant sur la question de lagouvernance des a aires publiques (éducation citoyenne et observation des élections). Lesressources internes mobilisées restent faibles ; Cependant auprès des partenaires d’impor- tants fonds ont été mobilisés pour donner des réponses aux besoins des groupes cibles.

  Concernant les orientations stratégiques, il est ressorti que le plan a touché plus de 83% des catégories sociales les plus vulnérables ciblées, a intervenu dans 87,5% des 8 régions administratives du Mali ou dans les 100% des diocèses en abordant tous les domaines etthématiques prioritaires prévus. Les insu sances constatées sont relatives aux personnes infectées et a ectées par le VIH/SIDA et autres maladies invalidantes dans ses béné ciaireset la conduite des actions de plaidoyer et de la gouvernance.

  Le plan stratégique a permis d’améliorer les conditions de vie des populations en détresseface aux crises d’origine humaine et naturelle malgré les dé s d’ordre structurel et conjonc- turel encore à lever.

  Par ailleurs, grâce à l’action de Caritas Mali les populations démunies dans les di érentsdiocèses de l’Eglise au Mali (les hommes, les femmes, les jeunes et les enfants) ont connudes changements signi catifs dans leurs situations économiques et sociales (améliorationdes diverses productions, accroissement des revenus, amélioration des statuts nutritionnels et sanitaires, meilleur accès à la scolarisation et alphabétisation, etc).

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Les femmes et les jeunes, en plus des améliorations de leurs besoins pratiques, ont pu prendre de meilleurs positionnements dans le chapitre de la gouvernance communautaire, communale et locale.

La question de l’environnement, traitée comme une thématique transversale, a permis dansplusieurs diocèses de mieux gérer les ressources naturelles au béné ce des ses divers usa- gers.

Dans la recherche de tous ces changements, la Caritas Mali a évolué à travers des approchesd’e cience dans la gestion des ressources humaines, matérielles et nancières disponibles.Des stratégies à faibles coûts et forts impacts avaient aussi été mises en œuvre.

Par-dessus tout, l’autoévaluation a permis d’a rmer que Caritas Mali a fait de grands pasdans la réalisation de sa vision.

Dans la mise en œuvre de chacun des ses axes stratégiques, Caritas Mali avait d’un coté suexploiter des opportunités mais de l’autre, elle a fait face à diverses contraintes et di cultés.Au plan macro, secoué par le terrorisme, diverses crises sociales et politiques ainsi que lese ets de la mondialisation et des changements climatiques qui s’accentuent, le Mali doit encore, et plus qu’auparavant faire face à d’énormes dé s de développement socio-écono- mique et de gouvernance.

3.5.4. Recommandations d’ordre général

Recommandations pour mieux répondre aux besoins des groupes cibles

Pour son prochain plan, Caritas Mali doit autant que possible explorer de nouveaux axes au regard des contextes actuels mais aussi ceux d’une grande gravité dont la survenue seraitfortement probable dans les 6 prochaines années. Par exemple, les questions d’édi cationde la paix, (mise en œuvre de l’Accord pour la paix, l’éducation civique, la cohésion sociale, la gouvernance locale) ; la question des droits de l’homme, la question de la jeunesse et emploi en général et de la migration outre mer par des voies irrégulières en particulier qui consti- tuent aujourd’hui des préoccupations graves dont les évolutions sont croissantes.

L’autoévaluation et les évaluations externes e ectuées sur les projets et programmes descoordinations diocésaines estiment que les axes de travail des programmes sont pertinents et en cohérence avec les orientations de lutte contre la pauvreté du pays et les préoccupa- tions des populations des zones d’intervention.

Les axes stratégiques de gestion des urgences, de développement économique, social ainsi que de gouvernance doivent être poursuivis et renforcés en initiant des stratégies et ap- proches nouvelles ou en généralisant les bonnes pratiques existant çà et là dans les diocèses. Par exemple, la Régénération Naturelle Assistée (RNA). La plante qui pousse d’elle-même et protégée est plus résistante et s’adapte mieux aux changements climatiques.

Les conventions locales de gestion de ressources naturelles qui sont des stratégies fortescontre les changements climatiques, les con its intra et intercommunautaires, etc ; la mo- bilisation des épargnes locales à travers les Communautés d’Epargne et de Crédit Interne (CECI ou SILC en anglais).

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En termes de stratégies et d’approche.
Recommandations pour améliorer la gouvernance interne de Caritas Mali

Au niveau de la gouvernance interne l’autoévaluation recommande :◊ Par rapport au statut de la CARITAS MALI :

Les di cultés de communication, de prise en charge du fonctionnement interne, de syner-gie entre les di érentes instances et structures sont en partie imputables aux divergencesde vues et de compréhension du statut de la Caritas Mali. Juridiquement la Caritas Mali est une association nationale unique ayant des instances politiques et opérationnelles décen- tralisées du niveau national au niveau paroissial en passant par le diocésain. Mais dans le vécu, elle évolue plus comme une fédération d’associations, dont chacune dotée d’une forte autonomie, voire d’une souveraineté. Cela se ressent dans les appellations. Dans son rap-port d’accompagnateur DIRO/Pays de juillet 2014, Paul SAMANGASSOU a constaté qu’ilexistait « une certaine profusion dans les vocables qui servent à désigner l’entité Caritas auMali. En voici un orilège : Caritas Mali, Caritas nationale, Secrétariat National Caritas Mali (SNCM), Commission Nationale de Pastorale Sociale (pour ce qui concerne le niveaunational) ; Coordination de Caritas Mali du diocèse de …., Caritas diocésaine de ……, Ca- ritas du diocèse …., Caritas +nom du diocèse……, pour le niveau diocésain » A cela il faut ajouter : Coordination Diocésaine de….., Caritas Mali du diocèse de……, etc.

La Conférence épiscopale, l’instance suprême ou l’Assemblée Générale doit « devrait se pencher sur cette question et la régler une bonne fois pour toutes ». De cette décision dé- couleront au besoin la révision des textes de base et la structuration.

◊ Par rapport à la structuration et au fonctionnement :

• –  Renforcer la durabilité et la stabilité de structures. Pour ce faire, il faut d’abord et ra- pidement dynamiser des instances politiques nationales, diocésaines et paroissiales: Elles sont les premières responsables de l’Association. Leur faible fonctionnement peut entrainer celle-ci à ce qu’on peut appeler « un monstre » parce que physique- ment très gros mais avec un petit cerveau sera-t-il. Les dispositions techniques etadministratives doivent être soutenues par un dispositif nancier porteur d’une vé- ritable capacité de mobilisation des ressources surtout locales pour assurer le fonc- tionnement autonome des noyaux durs du SNCM et des coordinations diocésaines.
• –  Ré échir sur la faisabilité d’une contribution nancière des coordinations diocésainesau fonctionnement de leur secrétariat national.

◊ Par rapport aux orientations stratégiques, aux approches et stratégies :

– La prise en compte de la dimension sureté et sécurité des personnes et des biens. LeMali est un pays très exposé aux chocs. Les conséquences du con it armé et du ter- rorisme ont davantage compliqué la situation. En application des recommandations de la formation donnée à la Caritas Mali sur la sûreté et la sécurité, celle-ci doit ra- pidement élaborer et mettre en œuvre sa politique de sécurité et asseoir désormais, une culture sécuritaire. Dans cet ordre d’idées, Caritas Mali devrait souscrire à des assurances multirisques pour l’ensemble de ses biens.

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• –  L’élaboration et la mise en œuvre d’autres politiques notamment pour la gestion des urgences, la communication, la mobilisation de ressources, de l’égalité entre les sexes en lien avec la doctrine sociale de l’Eglise et le code d’éthique de CI (1 politique spéci-que pour les femmes et 1 pour les jeunes), l’environnement, etc.
• –  Par ailleurs, en lien avec les orientations des Normes de Gestion de Caritas Inter-nationalis, il s’avère nécessaire d’inscrire dans la politique de gestion nancière deCaritas Mali, la culture d’un audit interne pour toutes les coordinations diocésaines à réaliser par l’évaluateur pays de Caritas Internationalis
• –  La poursuite des approches DIRO et RECIP2 : les acquis du DIRO doivent être pré-servés, consolidés ; mieux des e orts doivent être faits en faveur des objectifs nonencore réalisés.
• –  Le renforcement des actions de plaidoyer et de lobbying pour combattre e cacementles formes d’injustice, qui entravent le développement du pays.
• –  Au regard de principes et valeurs, la Caritas, doit davantage avoir des stratégies d’une plus grande prise en compte du volet protection sociale : les indigents constitués depersonnes âgées sans soutien, les personnes infectées et a ectées par des maladiesinvalidantes, etc.).

◊ Par rapport à la plani cation et suivi évaluation :

Le plan stratégique et les programmes pour leur mise en œuvre aux niveaux national et dio- césain doivent avoir des objectifs et des indicateurs pertinents et SMART. Il restera possible à chaque Coordination diocésaine de disposer de son propre plan stratégique mais, celui-ci ne devra avoir aucune contradiction avec le Plan stratégique-mère : le national

Le document de gestion stratégique et celui de la de gestion opérationnelle doivent chacun disposer d’un Système de suivi évaluation adapté, harmonieux et établi en cascade. Le plan de suivi évaluation du plan doit être en plus intégré car l’ensemble des acteurs nationaux et diocésains doivent participer à sa mise en œuvre, ce qui faciliterait par la suite l’évaluationdes résultats attendus, les e ets et impacts du Plan Stratégique sur les groupes cibles.

Le pilotage du plan doit reposer sur un comité national composé d’acteurs nationaux et diocésains provenant des structures opérationnelles et politiques mais aussi de personnes ressources.

◊ Par rapport au partenariat, réseautage, synergie

•  Le développement du partenariat avec les di érents acteurs évoluant dans les mêmessecteurs d’intervention de CM : création des alliances pour les actions de plaidoyer, adhésion à des clusters et réseaux.
•  Développement des capacités de captage des lignes de nancement institution- nelles en donnant de réelles capacités de réponses aux appels à projets : formationsapprofondies, vivi cation de la « Task force » de réponse, constitution de consor- tia, etc.
•  Animation du réseau des partenaires de Caritas Mali à travers des vidéo-conférences et des cadres de rencontres physiques.

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IV. ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN 2018-20234.1. Zones d’interventions prioritaires

À travers les diocèses de l’Eglise au Mali dont elle constitue la base d’intervention pour la solidarité, la charité et le développement en direction des populations maliennes les plus nécessiteuses, Caritas Mali a opté d’intervenir sur toute l’étendue du territoire national duMali et prioritairement en milieu rural où les 2/3 des populations vivent et où les 55,2% sontpauvres et en nécessité d’être assistées9

4.2. Groupes cibles prioritaires

Les résultats de l’analyse des contextes a permis de retenir des groupes cibles prioritaires.Dans la formulation, on observe quelques di érences par rapport au plan stratégique anté- rieur car ici, des groupes socioprofessionnels sont ciblés à la place des individus.

Les béné ciaires des actions de Caritas Mali sont toutes personnes résidant au Mali, sansdistinction de race, de religion, d’ethnie et de sexe et prioritairement les couches les plus vulnérables que sont les personnes handicapées, les indigents, les personnes sinistrées, les personnes âgées, les personnes déplacées internes (PDI), les réfugiés, les migrants, les per-sonnes infectées et a ectées par des maladies invalidantes : le VIH/SIDA, lèpre, et autresmaladies.

Outre ces groupes devant faire l’objet d’action d’urgence, de solidarité et de résilience, ceux tels que les ménages défavorisés, les petits producteurs du secteur primaire, les acteurs du secteur informel, les enfants de 0 à 17 ans et les jeunes de 18 à 35 ans sont également ciblés par les actions de développement de Caritas Mali.

Certains acteurs et instances externes à Caritas Mali qui jouent un rôle important pour lesgroupes cibles de base ci-dessus cités et qui ont besoin de renforcement, béné cieront éga- lement des actions de gouvernance externe (plaidoyer, formation, etc.) de la part de Caritas Mali. Il s’agit notamment des acteurs politiques (partis politiques, les élus des collectivités décentralisées), les acteurs de la société civile (les organisations de base et faitières du sec- teur primaire et informel, les autorités religieuses, les autorités traditionnelles) et les acteurs techniques (services t